稳定的高管环境曾经造就了西安杨森的辉煌，庄祥兴离任后，很长一段时间内遵从的还是庄在位时的企业文化。袁建军告诉记者，正是因为有这种文化的存在，当年的西安杨森人讲求奉献、任劳任怨，对西安杨森的忠诚度远远高于现在的员工。

　　近年来，西安杨森依靠吃老本维持每年四五十亿元的销售额，股权之争日益渐现，其20多年形成的企业文化也开始瓦解。

　　高层动荡

　　在西安杨森高管人事频繁变更之际，其在中国的另一个“小弟”上海强生制药完成了另一轮人事管理上的变更，这也为最终上海强生并入西安杨森的OTC业务埋下了伏笔。

　　近些年来，西安杨森频换高管让企业的管理开始变得混乱。

　　而高管变更的首要原因当属销售战略变更频繁。2002年来自德国的范雅墨担任西安杨森总裁，其上任后为西安杨森制定了“凡是能买到矿泉水的地方都要有西安杨森的OTC产品”的深耕战略，让销售人员深入基层进行扩大渠道的覆盖和渗透。

　　范雅墨在西安杨森任职不久便无功而去，继任者继续贯彻范的销售方针。

　　2006年，西安杨森从中美史克挖来了以OTC营销见长的谢炳福。谢炳福到任后，认为之前的销售战略过于分散，并且营销成本太高，便提出集中优势专攻20多个优势城市的销售战略。这就导致深耕战略延续性不够而效果并不明显。

　　然而，谢炳福在西安杨森担任总裁两年不到就辞了职，继任者为以处方药运营见长的韩国籍总裁朴济和，其上任后的战略为“加大处方药，深耕OTC”。在处方药方面加强了渠道、网络及终端的建设；OTC则又往复到范雅墨的销售战略。

　　伴随2008年谢炳福的离职，处方药事业部总经理梁伟强离职，医学总监徐宁离职，公关部总监闵熙离职。2009年初，公共事务总监侯建政离职，高级人力资源总监任巍离职。

　　而现任总裁何塞德的思路也是继续加大处方药新品及市场的开发。不过据知情人士向记者透露，何塞德的总裁一职也将于近日进行调整，新任总裁还未定。

　　在西安杨森高管人事频繁变更之际，其在中国的另一个“小弟”上海强生制药完成了另一轮人事管理上的变更，这也为最终上海强生并入西安杨森的OTC业务埋下了伏笔。

　　据悉，强生集团全球分为三条线：消费品、药品、医疗及诊断器材。最早强生制药和杨森是同属于药品这条线，归属亚太区管理。

　　2009年初，亚太区消费品集团派来徐文成任总裁，徐文成是台湾人，至此强生制药划入强生集团消费品这条线。业内曾有人批评徐文成以消费品的销售模式来管理药品的销售，使得强生制药的销售收入增速放缓。而其上司正是强生集团消费品亚太区总裁吴人伟，也是台湾人，2010年升任强生集团全球副总裁负责消费品业务。

　　随着中国区业务的不断增长，美国强生最终将中国区从亚太区中单列出来。今年8月，吴人伟被任命为强生(中国区)董事长，直接负责强生集团在中国的消费品、药品、医疗及诊断器材三类业务。

　　业内人士对记者分析认为，吴人伟的任职刚好将西安杨森置于其管辖权范围之内，在西安杨森内忧外患之际，将西安杨森的OTC业务调整到上海强生制药，不仅可以做大上海强生制药，还能保证OTC的利润100%地回流到美国总部，这也从侧面化解了强生集团欲收购西安杨森100%股权而不得的顾虑。

　　不过整合之后，OTC业务能否继续大放异彩，袁建军则持怀疑态度。“合并后从组织整合规律来看短期业绩会下降，因为新组织彼此之间的适应、文化之间的碰撞、市场与客户的震荡等等都会给业务增长带来困难。”